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Développement Rural

La gestion de la trésorerie : La clef pour une pérennisation des Unions hydrauliques de la Vallée du fleuve Sénégal

Les Unions hydrauliques de la Vallée du Fleuve Sénégal font face actuellement à davantage de difficultés dans l’exercice de leur fonction principale qu’est la gestion de l’eau et l’entretien des aménagements hydro-agricoles. Il s’y ajoute parfois divers activités secondaires qui interagissent et complexifient davantage la gestion au quotidien. Ces activités secondaires peuvent être : le convoyage, la production et la vente de semence, les prestations pour les façons culturales, l’achat et la vente d’intrants, la commercialisation, etc.
Ainsi, se conformer aux Notes d’Entretien et de Gestion des aménagements hydro-agricoles est devenu d’autant plus difficile et imprévisible, qu’on prête souvent aux Unions, un rôle social auquel elles ne peuvent se soustraire.
L’avenir des Unions se joue sur leur capacité à maintenir une intensité culturale constante et croissante et leur aptitude à assurer une bonne gestion économique et financière de leurs activités. Cependant, gérer l’ensemble de ces activités au quotidien relève de plus en plus d’un parcours du combattant, au vue de leurs interrelations  et des compétences techniques assez limitées des gestionnaires de ces aménagements.
Néanmoins des préalables, il en faut pour assurer une bonne gestion économique et financière :
• Une bonne gestion organisationnelle à travers une définition claire des rôles et attributions, surtout ceux des membres de l’organe exécutif de l’Union;
• une bonne gestion institutionnelle qui s’appuie sur un  Règlement Intérieur;
• et des renforcements de capacités ciblées et régulières pour les différentes organes de l’Union, en particulier le personnel technique.
Actuellement, la plupart des Unions Hydrauliques de la Vallée du fleuve Sénégal, sont confrontées à des difficultés récurrentes et peinent à faire face à leurs engagements à court terme (paiement de factures,  entretiens,  réfections…); certaines sont même dans l’impossibilité de dégager suffisamment de ressources financières pour alimenter leur compte de Dépôt à Terme (DAT), devant servir en principe au renouvellement et/ou à la réparation des équipements, bâtiments et autres ouvrages hydrauliques.

Assurer une bonne gestion de sa trésorerie, constitue alors nécessairement la clef pour la pérennisation des Unions Hydrauliques de la Vallée du Fleuve Sénégal. En effet, gérer sa trésorerie, c’est avant tout savoir prévoir les flux monétaires et prévenir ainsi le risque d’illiquidités qui guette souvent les Unions : l’insuffisance de liquidités accroit souvent les coûts financiers et compromet la préparation de la campagne.
Une bonne gestion de sa trésorerie, garantit aussi  une efficience (minimiser les coûts et optimiser l’utilisation de la trésorerie excédentaire) dans l’utilisation du résultat (alimentation du DAT, résorption des emprunts à moyen terme, prévisions d’investissement etc.). Afin de réaliser une bonne gestion de leur trésorerie, les Unions doivent :

1. Elaborer un budget prévisionnel pour la campagne agricole
La préparation du budget prévisionnel de campagne pour les Unions Hydrauliques passe nécessairement par une définition d’objectifs réalistes à atteindre, en d’autres termes avoir une estimation mesurée des superficies à mettre en valeur (celle-ci requiert une certaine qualité de l’information transmis à l’Union par les Présidents des OPB) et des probables activités à entreprendre (basé sur le vécu de l’Union).
L’élaboration du budget prévisionnel nécessite la participation des organes décisionnaires et exécutives de l’Union (bureau, commissions et conseil d’administration) qui doivent s’impliquer dans l’élaboration du budget prévisionnel pour mieux en faciliter la mise en œuvre.
L’étape suivante est la traduction de ces objectifs en un plan d’action cohérent qui permettra une allocation optimale des ressources (décisions de gestion), qui doit s’étaler sur la durée de la campagne et même au-delà pour parer à l’éventualité d’une campagne future.
En cas d’activités complémentaires réaliser une budgétisation par activités (budget tracteur, budget semences et budget intrants…) et procéder à une articulation des budgets.
Réussir son budget prévisionnel, c’est ne rien oublier, en commençant bien sûr par l’essentiel ; cela nécessite bien évidemment un certain niveau de connaissance des activités de l’Union. La budgétisation permet aussi à l’Union de disposer d’un compte de résultat prévisionnel et de prévoir ainsi son résultat d’exploitation.

2. Construire un plan de trésorerie
Le plan de trésorerie est réalisé à partir du budget prévisionnel de la campagne et le conforte dans le sens où il est plus opérationnelle. Car elle comprend, en plus, une traduction chiffrée des ajustements de trésorerie à opérer :
• En terme de moyens appropriés de financements à court terme à recourir pour parer au déficit de trésorerie (crédits de campagne, recouvrement de créances, etc.),
• ou de placements en cas d’excédent de trésorerie (paiement des dettes, investissements, etc.). A noter que les frais financiers doivent impérativement figurer dans le plan de trésorerie.

3. Assurer le contrôle de la trésorerie

Le contrôle de la trésorerie est la partie la plus délicate du processus de gestion de la trésorerie, car plus exigeante en temps et en capacités d’analyse. Il doit confronter si possible mensuellement les prévisions issues du budget et les réalisations afin d’en  analyser les écarts, et permettre ainsi des ajustements pour parer au risque de cessation de paiement.

L’analyse des différents processus de gestion de la trésorerie des différentes campagnes agricoles, peut permettre à terme aux Unions Hydrauliques d’optimiser leurs charges à l’hectare à travers une meilleure compréhension  de la dynamique de leurs flux monétaires présents et à venir. Elle permettra aussi de définir et de consolider des indicateurs de performance qui sous-tendent la rentabilité économique et financière des Unions hydrauliques.

Diouf, Marcel Matar
CGERV/Responsable des Analyses Economiques et du Conseil de Gestion à l’Exploitation Familiale

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Agroéconomiste/Financier

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